SaaStr 2022 ist für dieses Jahr vorbei!

Und nicht überraschend war die menschliche Dimension in fast jedem Gespräch präsent.

Dies ist umso wichtiger, da ein akuter Mangel an kaufmännischen und technologischen Fähigkeiten besteht und die auftretende wirtschaftliche Unsicherheit destabilisierend auf die Einstellungspolitik in der Technik wirkt.

In recruitment, characteristics rather than skills

Paul Albert, SVP Global Sales bei Payhawk, hat sein Team in den letzten Jahren von 30 auf 240 Mitarbeiter vergrößert. Er erinnert uns daran, wie wichtig die Eigenschaften sind, die systematisch von Bewerbern verlangt werden, und wie wichtig es ist, dass sie mit den Werten des Unternehmens übereinstimmen. In der Tat zählen in Juniorpositionen Schulbildung oder Erfahrung letztlich weniger als die Fähigkeiten des Bewerbers, die während des Interviews beurteilt werden. Ein Beispiel: Payhawks Werte sind:

1. Berufsethik: Ist der Bewerber ehrlich und kooperativ?
2. Coachability: Ist der Kandidat empfänglich für Feedback und arbeitet hart am Selbsttraining?
3. Humility: For a strong culture and team spirit.
4. The obsession with data: Does the candidate seek to objective feelings when making decisions?

Arsenio Otero, COO von Celonis, sprach kurz über die fünf Achsen, die man bei der Einstellung von Mitarbeitern bewerten sollte:

• Das Gehirn: Verfügt die Bewerberin/der Bewerber über die intellektuelle Fähigkeit, Probleme selbstständig zu lösen?
• Commitment: Demonstriert die Bewerberin/der Bewerber Belastbarkeit und Loyalität?
• Erfolg: Hat die Bewerberin/der Bewerber bereits Ergebnisse vorweisen können?
• Relevanz: Ist das Profil des Bewerbers für das gewünschte industrielle oder technische Fachwissen geeignet?
• Kultur: Passt der Bewerber zu den Werten des Unternehmens?

A recruitment experience

Was den Verkaufsprozess des Unternehmens angeht, erinnert uns Paul Albert an das Offensichtliche: Um die besten 1% des Marktes anzuziehen, muss das Gehalt folgen, unabhängig von der Marke des Arbeitgebers. Abgesehen vom Gehalt hat Payhawk auch eine Reihe guter Praktiken eingeführt, um Bewerber zu "locken": ein systematischer Gesprächsmoment zwischen jedem High-Potential-Kandidaten und einem leitenden Angestellten, eine Rede, die die aktuelle Bedeutung jeder Rolle und ihre potenzielle zukünftige Entwicklung erklärt, besondere Aufmerksamkeit für die Vielfalt bei der Einstellung und ein gesellschaftliches Projekt, um der Suche nach Bedeutung unter den derzeitigen Bewerbern gerecht zu werden.

Das Unternehmen stellt in allen Ländern ein und hat außerdem eine 70/30-Regel eingeführt: 70 % des Prozesses sind global einheitlich, 30 % können flexibel an lokale Besonderheiten angepasst werden.

Schließlich spricht er über die Bedeutung von Transparenz und Rückmeldungen an die Bewerber, um eine vertrauensvolle Erfahrung zu schaffen.

Ein skalierbarer Rekrutierungsprozess

Arsenio Otero (Chief Operating Officer bei Celonis), Paul Albert (SVP Global Sales bei Payhawk) und Firmin Zocchetto (CEO von Payfit) sprachen getrennt über die Bedeutung eines sehr gut definierten und rigoros durchgeführten Einstellungsverfahrens. Dafür gibt es zwei Gründe: Der erste hängt mit der"Juniorität" von Profilen wie BDRs zusammen, was bedeutet, dass es ein großes Volumen an zu bearbeitenden Kandidaten gibt, verbunden mit dem hohen Umsatz in der Funktion. Um gut rekrutieren zu können, ist es daher notwendig, auf eine skalierbare Art und Weise zu rekrutieren.

Der zweite Grund hängt mit der Unternehmenskultur zusammen: Die Einstellung ist der erste starke Kontakt mit den Mitarbeitern, und alle Bewerber, selbst diejenigen, die nicht ausgewählt werden, sollten mit dem besten Eindruck von der Unternehmenskultur zurückbleiben.

No compromise on senior positions

In den höheren Rängen waren sich Peterjan Bouten, Mitgründer von Showpad, Henry Schuck, CEO von ZoomInfo, und Jason Lemkin, Gründer von SaaStr, einig über die Auswirkungen einer schlechten Managereinstellung, die in einem Aufruhr erfolgte, oder auf den Ruf des vorherigen Unternehmens. Alle teilten ihre negativen Erfahrungen mit einer solchen Einstellung auf lange Sicht.

Lekim zufolge sollte ein VP 50 % seiner Zeit für die Suche nach dem besten Talent aufwenden, da die Personalbeschaffung zeitaufwändig und kritisch ist. Henry Shuck weist insbesondere darauf hin, dass es besser ist, Zeit für die Talentbeschaffung aufzuwenden als für die Optimierung eines Prozesses, da Letzterer das Team oder die Firma auf die nächste Stufe bringt, während die Optimierung von funktionsübergreifenden Teams durchgeführt werden kann.

Schließlich betont Jason Lemkin, dass die Einstellung eines Seniorprofils nicht die vollständige Übertragung des Geschäfts bedeutet: "Sobald Sie verstehen, dass Sie das Geschäft ohnehin weiterführen werden, kommen Sie aus einem Geisteszustand heraus, in dem Sie nach einem Verkaufsmanager gesucht haben, und Sie gehen in die Denkweise über, einen Co-Piloten einzustellen, mit Werten und Qualitäten, die Sie zusammenbringen.

Talententwicklung

Wie bei seinem Einstellungsverfahren hat Arsenio Otero einen standardisierten Onboarding-Prozess eingeführt, der strukturiert ist und allen mitgeteilt wird, damit diese Klarheit zu mehr Effizienz und weniger Stress für neue Mitarbeiter führt. Arsenio erinnert uns daran, dass nur weil Onboarding vor allem jobbezogen und funktionsspezifisch ist, dies nicht bedeutet, dass der Prozess nicht standardisiert werden kann.

Melinda Cormier, VP Growth Marketing bei Lumapps, und Alfred Saad, CRO bei Lumapps, sprechen außerdem über Klarheit für neue Mitarbeiter beim Setzen von Zielen, konsistentes Management im Laufe der Zeit und das Feiern von Erfolgen.

Diese Klarheit ist auch äußerst wichtig, damit sich jeder Mitarbeiter innerhalb seines Bereichs selbstständig entwickeln kann. Bei Lumapps wurde die Mitarbeitererfahrung daher genauso wichtig und strukturiert behandelt wie die Kundenerfahrung, und zwar in fünf Phasen: Einstellung, Einsteigen, Bekenntnis zu einer Mission und einer Kultur, Eigenständige Entwicklung, und dann Spezialisierung auf ein Fachgebiet.

In Payhawk schließlich unterstützte Paul Albert eine Politik der 50% internen Beförderungen, die den Entwicklungsplänen Glaubwürdigkeit verleiht.

Eine Entwicklung, die auch Manager mit einbezieht

Henry Shuck, Gründer von InfoZoom, ging ebenfalls auf die offensichtliche Notwendigkeit der Mitarbeiterentwicklung und die Rolle des Managers ein. Mitarbeiter werden nicht als Champions geboren, sie werden zu Champions, und wenn man mehr Druck auf Spitzentalente ausübt, ohne sie zu coachen, führt das nur dazu, dass sie scheitern.

Um dies zu tun, erinnert er sie an eine Praxis, die sie für ihre Manager einführen sollten: Trainieren Sie sie, um schwierige Gespräche und oft zu führen. Da Training und Coaching weitgehend auf Feedback basieren, müssen sich Manager ständig selbst darin schulen, Feedback zu geben. Dieses Feedback muss sowohl ehrlich als auch engagiert sein.

Für Mitarbeiter, die einen Leistungsabfall erleben, versucht Schuck stets auf sympathische Art und Weise zu verstehen, ob die Faktoren hinter dem Leistungsabfall exogen oder endogen sind, damit schnell geeignete Maßnahmen ergriffen werden können.

Paul Albert stimmt zu und verweist auf die Investition, die das Unternehmen in die Entwicklung der Führungsqualitäten jedes Einzelnen tätigen muss, genauso wie die Teams in ihren Fachgebieten ausgebildet werden.

In Bezug auf die technischen Fähigkeiten empfiehlt Jason Lemkin, die beiden Toptalente im Team systematisch zu benchmarken. "Mit zwei Top-Talenten können Sie die gemeinsamen Erfolgsfaktoren verstehen und schnell auf fünf oder sechs Top-Performer umsteigen.

Wenn Sie nur eine haben, die Geheimsoße is impossible to guess." He returns also to the need in sales functions to re-listen to customercalls and videos with the teams"be shocked, and act. Make quick training decisions. A sales manager who doesn't spend a minimum amount of time per week re-listening to his teams' conversations with customers is a poor manager.

Commitment durch eine starke Unternehmenskultur

Nicht überraschend erinnerten uns die verschiedenen Vortragenden an die Schlüsselrolle der Unternehmenskultur und der Werte, sowohl bei der Bindung als auch bei der Erhaltung von Mitarbeitern. Dies wird durch rationale Messung und Feedback erreicht, wie Pieterjan Boutan, Co-Founder von Shawpad, zeigte. Er erinnerte uns auch daran, dass Fürsorge und Aufmerksamkeit für die körperliche und seelische Gesundheit der Mitarbeiter in einer SaaS-Welt, die sich sowohl verändert als auch wettbewerbsfähig ist, von entscheidender Bedeutung ist.

Bitte zögern Sie nicht, Nadine Yahchouchi, CMO von Modjo, oder Paul Berloty, CEO von Modjo, zu kontaktieren, wenn Sie die Thetakeawaysvon SaaStr, einer sehr schönen 2022-Ausgabe, diskutieren möchten.

Schließlich verlassen wir Sie mit Jason Lemkins Ratschlag an alle, die in ihr Berufsleben starten:"Bleiben Sie. Stay longer where you are, and do more of what you love. Wenn Ihr Manager, das Produkt, das Sie herstellen, und das Unternehmen, dem Sie beigetreten sind, gut ist, bleiben Sie. Don't trade the good for the better, you will learn more in the long run and in consistency, than in the constant change and endless quest for the perfect."