Recruit, Develop, Engage: Rückblick auf J2 von SaaStr 2022

SaaStr 2022 ist für dieses Jahr vorbei!

Und wenig überraschend war die menschliche Dimension in fast jedem Talk präsent.

Diese ist umso wichtiger, als es an kaufmännischen und technologischen Kompetenzen eklatant mangelt und darüber hinaus die aufkommende wirtschaftliche Unsicherheit die Einstellungspolitik im Tech-Bereich destabilisiert.

Bei der Personalbeschaffung: Merkmale statt Kompetenzen

Paul Albert, SVP Global Sales bei Payhawk, hat sein Team in den letzten Jahren von 30 auf 240 Mitarbeiter vergrößert. Er erinnert daran, wie wichtig die Qualitäten sind, die systematisch von Bewerbern verlangt werden, und wie wichtig es ist, dass sie mit den Werten des Unternehmens übereinstimmen. In der Tat zählen bei Juniorpositionen die Schule oder die Erfahrung am Ende weniger als die Fähigkeiten des Bewerbers, die im Vorstellungsgespräch bewertet werden sollen. Die von Payhawk beispielsweise sind:

1. Berufsethik: Ist der Bewerber integer und kooperativ?
2. Offenheit, sich ausbilden zu lassen, auf Englisch "coachability": Ist der Bewerber empfänglich für Feedback und arbeitet hart daran, sich selbst auszubilden?
3. Bescheidenheit: Für eine starke Kultur und einen starken Teamgeist.
4. Datenbesessenheit: Versucht der Bewerber, die Gefühle in seiner Entscheidungsfindung zu objektivieren?

Arsenio Otero, COO von Celonis, sprach kurz über die fünf Achsen, die bei einer Einstellung bewertet werden müssen:

• Das Gehirn: Verfügt der Bewerber über die intellektuellen Fähigkeiten, um die anstehenden Probleme selbstständig zu lösen?
• Engagement : Zeigt der Bewerber Belastbarkeit und Loyalität?
• Erfolg: Hat der Bewerber/die Bewerberin bereits zuvor das Erreichen von Ergebnissen nachgewiesen?
• Relevanz: Ist das Profil des Bewerbers für die gesuchte industrielle oder technische Expertise geeignet?
• Kultur: Ist der Bewerber mit den Werten des Unternehmens abgestimmt?

Erfahrung in der Personalbeschaffung

In Bezug auf den Verkaufsprozess des Unternehmens erinnert Paul Albert an eine Selbstverständlichkeit: Um die 1% der Top-Talente auf dem Markt anzuziehen, muss das Gehalt folgen, unabhängig von der Arbeitgebermarke. Neben dem Gehalt hat Payhawk auch einige gute Praktiken eingeführt, um Kandidaten zu "verführen": ein systematisches Gespräch zwischen jedem Kandidaten mit hohem Potenzial und einer Führungskraft, eine Rede, die für jede Rolle ihre aktuelle Bedeutung und ihre potenzielle zukünftige Entwicklung erklärt, eine besondere Aufmerksamkeit für die Vielfalt bei der Einstellung, ein gesellschaftliches Projekt, um der Suche der heutigen Kandidaten nach Sinn zu entsprechen.

Rekrutierung in allen Ländern, außerdem hat er eine 70/30-Regel implementiert: 70% des Prozesses sind weltweit einheitlich, 30% sind flexibel, um auf lokale Besonderheiten zu reagieren.

Schließlich spricht er über die Bedeutung von Transparenz und Feedback gegenüber den Bewerbern, um eine vertrauensvolle Erfahrung zu schaffen.

Ein skalierbarer Rekrutierungsprozess

Arsenio Otero (Chief Operating Officer bei Celonis), Paul Albert (SVP Global Sales bei Payhawk) und Firmin Zocchetto (CEO von Payfit) sprachen getrennt voneinander über die Bedeutung eines sehr gut definierten und rigoros durchgeführten Einstellungsverfahrens. Dafür gibt es zwei Gründe: Der erste hängt mit der"Juniorität" von Profilen wie BDRs zusammen, was dazu führt, dass ein großes Volumen an Bewerbern zu bearbeiten ist, und dazu kommt die hohe Fluktuation in der Funktion. Um gut zu rekrutieren, muss man also auf skalierbare Weise rekrutieren.

Der zweite Grund hat mit der Unternehmenskultur zu tun: Das Einstellungsverfahren ist der erste starke Kontakt mit den Mitarbeitern, und alle Bewerber, auch die, die nicht ausgewählt werden, sollen den besten Eindruck von der Unternehmenskultur mit nach Hause nehmen.

Keine Kompromisse bei den Seniorenpositionen

Peterjan Bouten, Mitbegründer von Showpad, Henry Schuck, CEO von ZoomInfo, und Jason Lemkin, Gründer von SaaStr, sind sich über die Auswirkungen einer schlechten Einstellung von Führungskräften einig, die unter Zeitdruck oder aufgrund des Rufs des vorherigen Unternehmens erfolgte. Alle teilten ihre negativen Erfahrungen mit einer solchen Einstellung auf lange Sicht.

Laut Lekim sollte ein VP 50 % seiner Zeit mit der Suche nach den besten Talenten verbringen, da die Rekrutierung zeitaufwändig und kritisch ist. Henry Shuck betont insbesondere, dass es besser ist, Zeit mit der Rekrutierung eines Talents zu verbringen als mit der Optimierung eines Prozesses, da ersteres das Team oder das Unternehmen eine Stufe höher tragen wird, während die Optimierung durch funktionsübergreifende Teams erfolgen kann.

Schließlich betont Jason Lemkin, dass die Einstellung eines Seniorprofils nicht bedeutet, dass das Geschäft vollständig delegiert wird: "Sobald Sie verstehen, dass Sie das Geschäft auf jeden Fall weiterführen werden, verlassen Sie die Denkweise, in der Sie einen Verkaufsleiter gesucht haben, und gehen dazu über, einen Copiloten einzustellen, mit Werten und Qualitäten, die Sie verbinden".

Eine Entwicklung von Talenten

Wie in seinem Einstellungsverfahren hat Arsenio Otero auch beim Onboarding einen standardisierten, strukturierten und allen mitgeteilten Prozess festgelegt, damit diese Klarheit zu mehr Effizienz und weniger Stress bei den neuen Mitarbeitern führt. Arsenio weist darauf hin, dass die Tatsache, dass das Onboarding hauptsächlich on the job stattfindet und für jede Funktion spezifisch ist, nicht bedeutet, dass sein Prozess nicht standardisiert werden kann.

Auch Melinda Cormier, VP Growth Marketing bei Lumapps, und Alfred Saad, CRO bei Lumapps, sprechen von Klarheit für neue Mitarbeiter bei der Festlegung von Zielen, einem über die Zeit konsistenten Management und dem Feiern von Erfolgen.

Diese Klarheit ist auch extrem wichtig, damit jeder Mitarbeiter sich selbstständig auf seinem Scope entwickeln kann. Bei Lumapps wurde die Mitarbeitererfahrung daher genauso wichtig und strukturiert behandelt wie die Kundenerfahrung, und zwar in fünf Phasen: Anwerbung, Onboarding, Engagement für eine Aufgabe und eine Kultur, selbstständige Entwicklung, dann Spezialisierung auf ein bestimmtes Fachgebiet.

Bei Payhawk schließlich unterstützte Paul Albert eine Politik, die 50 % interne Beförderungen vorsieht, was den Entwicklungsplänen Glaubwürdigkeit verleiht.

Eine Entwicklung, die auch über die Manager läuft

Henry Shuck, Gründer von InfoZoom, geht auch auf die offensichtliche Tatsache ein, dass Mitarbeiter entwickelt werden müssen, und auf die Rolle des Managers. Mitarbeiter werden nicht als Champions geboren, sondern zu Champions gemacht, und wenn man Toptalenten mehr Druck macht, ohne sie zu begleiten, führt das nur dazu, dass sie scheitern.

Zu diesem Zweck erinnert er an eine Praxis, die sie bei ihren Managern einführen sollten: sich darin zu schulen, schwierige Gespräche oft zu führen. Da Training und Coaching in erster Linie über Feedback laufen, sollten Manager sich ständig darin üben, Feedback zu geben. Feedback sollte aufrichtig und verbindlich sein.

Bei Mitarbeitern, die einen Leistungsabfall erleben, versucht Schuck stets wohlwollend zu verstehen, ob die Faktoren, die den Leistungsabfall erklären, exogen oder endogen sind, um schnell die richtigen Maßnahmen zu ergreifen.

Paul Albert stimmt dem ebenfalls zu und erinnert daran, dass das Unternehmen in die Entwicklung der Führungsqualitäten jedes Einzelnen investieren muss, genauso wie sich die Teams in ihren technischen Themen weiterbilden.

In Bezug auf die technischen Fähigkeiten empfiehlt Jason Lemkin, die beiden Toptalente des Teams systematisch zu benchmarken. "Mit zwei Top-Talenten kann man die gemeinsamen Erfolgsfaktoren verstehen und schnell zu fünf oder sechs Top-Performern übergehen.

Wenn Sie nur eine haben, ist die Geheimsoße ist unmöglich zu erraten". Er geht auch auf die Notwendigkeit in Vertriebsfunktionen ein, Kundenanrufe und -videos mit den Teams erneut anzuhören "beshocked, and act. Treffen Sie schnell Entscheidungen über Schulungen. Ein Verkaufsleiter, der nicht ein Minimum an Zeit pro Woche damit verbringt, die Gespräche seiner Teams mit den Kunden erneut anzuhören, ist ein mittelmäßiger Leiter".

Ein Engagement, das eine starke Unternehmenskultur voraussetzt

Wenig überraschend erinnerten die verschiedenen Referenten an die Schlüsselrolle der Unternehmenskultur und der Unternehmenswerte sowohl bei der Einstellung als auch bei der Bindung von Mitarbeitern. Diese läuft über ein rationales Maß und das Feedback jedes Einzelnen, wie Pieterjan Boutan, Mitbegründer von Shawpad, aufzeigt. Er erinnert auch daran, dass das Wohlwollen und die Aufmerksamkeit für die physische und moralische Gesundheit der Mitarbeiter in einer SaaS-Welt, die sowohl veränderlich als auch wettbewerbsorientiert ist, von entscheidender Bedeutung ist.

Zögern Sie nicht, Nadine Yahchouchi, CMO von Modjo, oder Paul Berloty, CEO von Modjo, zu kontaktieren, wenn Sie sich eingehender über die"Takeaways" der SaaStr, einer sehr schönen Ausgabe 2022, austauschen möchten.

Abschließend lassen wir Sie mit Jason Lemkins Rat an alle Berufsanfänger zurück: "Bleiben Sie.Bleiben Sie länger dort, wo Sie sind, und tun Sie mehr als das, was Ihnen Spaß macht. Wenn Ihr Manager, das Produkt, das Sie kreieren, und die Firma, der Sie beigetreten sind, gut sind, bleiben Sie. Tauschen Sie nicht das Gute gegen das Bessere ein, Sie lernen mehr durch Dauer und Beständigkeit als durch ständige Veränderung und die unerschöpfliche Suche nach dem Perfekten."

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